财务共享服务中心的发展之路是变革与稳定交互演变的道路。财务共享服务中心本身就是一次财务管理模式的变革，是新技术和先进管理思想交汇的产物，从创立之初就是企业一次深度、全面的变革。而由于技术的革新和管理思想的发展，财务共享服务中心又需要持续地吸收先进的技术与知识以适应自身不断发展的需求，以满足组织、流程、技术的不断优化与改进，而每一次技术的引入和管理模式的变化都势必带来整个组织的变革。
可以看到，变革是共享服务中心不变的主题，贯穿于共享实施的整个生命周期，因此，主动的应对变革，积极的进行变革，对共享的成功实施及长效改进至关重要。
变革的类型
1 维持性变革与颠覆性变革
变革可以定义为两种类型，一种为维持性变革，另一种为颠覆性变革。这两种不同的变革形式会有不同的结果以及应对方式。
所谓维持性变革，它们所改善的产品或服务的性能，是主流市场客户本身就看重的。如美林证券（Merrill Lynch）推出现金管理账户，允许客户填写支票支取自己权益账户里的钱；此外，如微软将Windows系统从Vista升级为Windows7，使用户有更好的使用体验，这些都属于维持性变革。这类变革不乏突破性，但他们是通过对原有产品和服务进行改进来留住最佳客户的。
颠覆性变革则是通过推出新产品、新服务或新的服务能力来开创一个全新的市场。对于颠覆性变革而言，如果以主流客户注重的性能指标来评价的话，基于颠覆性变革所带来的新状况也许会更差，但它为组织的长远发展和市场奠定了基础。颠覆性变革不会以主流客户群体的下一代需求为直接目的，它具备其他的一些特性，能够催生一些新的市场应用，而且它的改进速度非常快，最终也还是能够满足主流客户的需求。
2 财务共享服务中心的变革类型选择
财务共享服务中心在维持性变革和颠覆性变革面前也经常面临抉择。财务共享服务中心面对的变革来自两方面，一方面是自身的变革，另一方面是财务共享服务中心协助客户进行的变革。
- 财务共享服务中心自身的变革。正如在分析维持性变革和颠覆性变革时所提到的，财务共享服务中心自身的变革与其所处的发展阶段有着紧密的联系。对于一个身处成熟期的财务共享服务中心，他们的变革会更多地考虑重要客户的感受。这一阶段的变革多属于维持性变革。如果这种变革使得关键客户受到了难以接受的影响，那么他们很少会下定决心。颠覆性变革一般出现在共享服务中心建立之初，或是企业所处的经济、政治、科学技术、企业自身出现重大变化时，颠覆性变革会使共享服务中心整体出现重大变动。维持性变革则多在共享中心进入成熟期或稳定期之后出现，目的多是为了提供更好的服务，它是对共享服务中心业务的局部修正。
- 协助客户的变革。一些共享中心的客户将变革过程交给共享中心来管理。这个时候，财务共享服务中心必须对客户负责，否则，它们失去的不仅仅是一个项目，而是在行业中的信誉。在替客户决策时，财务共享服务中心通常会采用更加保守的做法。协助维持性变革无论对成熟的还是新建的共享服务中心而言都是优先的选择。通常情况下，财务共享服务中心会推荐客户先在各地按新的标准将业务规范，此后，逐步地将人员向共享中心集中。但集中后的业务流程和集中前是一致的，所不同的仅仅是地域的转移。当集中完毕并稳定移交后，财务共享服务中心的流程管理人员着手优化共享服务中心的流程，并在共享中心实施经过测试稳定的流程。通过这种温和的演变，以保证变革的成功实施。但在一些特殊的情况下，客户本身希望在短时间内迅速地见到效果，为了吻合客户的需求，在一定时候颠覆性变革也是必要的，因为客户认为这样更符合他们的利益诉求。
如何应对变革
广受欢迎的畅销书《领导变革》（Leading Change）的作者和《变革之心》（The Heart of Change）的合著者约翰•科特（John P. Kotter）指出：
变革活动的四分之三都与领导而不是管理有关，在战略或信息技术上获得了飞跃式发展的成功，是企业通过领导实现变革。
领导对变革的作用是巨大的，面临变革时，对企业而言，领导决定了企业的战略、经营决策；对员工而言，领导能够给予员工精神上的安抚和物质上的支持；对客户而言，领导代表了双方企业间合作的未来发展方向。
那么财务共享服务中心的领导需要具备哪些特征和能力，才能推动财务共享服务中心变革的顺利完成呢？根据实践经验，得出的结论如下：
- 预见力：共享服务中心的领导应乐于、勇于且持续接受新的观念、知识，敢于舍弃固有的传统观念，善于掌握和运用新知识，在此基础上，通过自身的思考，形成对行业未来发展的认知，未雨绸缪。
- 决策力：预见力是决策力的基础，决策力是领导应变能力及果敢决断力的体现。
- 交际沟通力：团队的领导应有活力、具备沟通技巧，并且是一个善于说服引导的协调者、良好人际关系的营造者。
- 关怀之心：能主动关心变革中的员工和客户，耐心倾听他们的疑惑、困难和愿望，并切实为他们解决问题，保证变革相关人员的满意度和稳定性。
那么具有如上特征和能力的领导及其团队在变革中又会对员工、客户和企业起到哪些作用呢？
1 员工的变革应对
变革中员工的心理活动是一个复杂的演变过程，变革心理曲线是对变革中员工心理的一个反映（见下图）
变革中的员工心理曲线揭示了在变革中需要关注的三个重要方面。首先，要关注变革开始到员工恢复信心主动接受新事物的周期（A）；其次，要关注员工产生绝望时对组织绩效最坏的影响（B）；最后要关注如何在员工接受变革并恢复信心后持续地提升组织绩效（C/D）。
领导需重视化解阻力。财务共享服务中心的建设耗时较长，投入的精力较大，它是企业一次重大的组织变革和文化革新，会将那些与业务单元、业务环境相对独立的非核心业务剥离出来，规范化运作，由财务共享服务中心统一向所有业务单位提供服务。这种冲击往往会带来员工的质疑与不配合，特别是对于部分利益受到损害的管理者，更是容易从心理上产生反感，并且容易将这种情绪影响到财务共享服务中心领导及更高层次领导，动摇建设财务共享的信心和决心。因此，高层领导者的支持至关重要，应注意将高层次领导对变革的关心和指示传达给员工，让员工充分理解财务共享服务模式的意义，领导的重视度，以及对企业和他们自身所带来的巨大利益，让他们明白在整合过程中协同合作所带来的便利，鼓励员工积极参与到企业财务共享服务模式的建设和实施中，体验财务共享的优势所在。
通过有效的交流沟通使A变小。变革开始至变革后员工心理恢复到正常水平是一个重要的变革周期。研究表明，变革过程中信息的公开性和透明度与变革周期有着直接的关系。在财务共享服务中心的变革过程中，变革领导者和共享中心的员工是信息互动者。多种原因常常会导致二者之间的信息并不对称和透明。事实上，变革曲线中A的幅度取决于员工对变革信息了解的深度。诸多变革案例表明，如果员工在变革过程中对具体情况不了解，心存疑虑，则他们从获悉变革到走向绝望、直至正视面对的过程将被放大延长。反之，情况会好很多。
因此，变革的领导者在做出重要变革举措前，应主动和员工进行沟通，通过真诚的对话获取对方的支持。当员工发现管理者是和他在共同面对困难，帮助他度过难关时，尽管同样会有困苦，但会少一份忧虑，他们能够更快地走出绝望的低谷，并重新以崭新的面貌投入到工作中来。
通过深入的培训提高个人及团队能力使B最小化。良好的沟通能够使员工更快的走出变革周期，而深入的培训则能够使员工在面临变革时不致走向绝望。员工在面临变革时走向绝望的一个很重要的原因，是担心自身能力无法适应变革后的环境，从而在新的环境中丧失竞争优势甚至无立足之地。
变革领导者如果能够及早预见这个问题，则能够将员工的心理落差稳定在一个可控的水平。针对组织演变带来的变革，培训的重点是转变观念达成上下一致，讲解新组织架构以及新组织架构下的流程。通过对组织架构和流程的培训，能够使员工和团队对新组织有一个全面的了解，从而消除恐惧感。针对新技术带来的变革，培训的重点则应放在新技术本身，通过培训使员工和团队能够熟练应用新技术，使新技术不再成为负担，而是能够帮助员工和团队改进绩效的有效工具。针对管理思想所带来的变革，培训的重点在于对新思想的宣贯，使员工明白新思想的应用在于提升整个组织的绩效，并且，在培训的过程中要使员工明确自己能够在这次变革中学习到新的思想，提升自己的能力。
设计完善的架构和流程，建立绩效考核体系，使C/D最大化。变革的目的是为了带来更好的绩效，通过充分的沟通和深入的培训，能够使员工和团队尽快的恢复到变革前的绩效水平，但是变革的目标并没有最终达成。在稳定军心后如何迅速的提升组织绩效，实现变革的价值是变革推动者此时最需要考虑的问题。
员工心理稳定后，最需要的是完善组织架构，优化流程，并建立一套完善的绩效考核体系，这对于迅速稳定变革中的组织并提升绩效是十分有帮助的。管理者可以根据此次变革的项目制定有针对性的绩效指标，从而为变革中的员工指明努力的方向。经历了变革的过程后，员工迫切地需要向自己证明所经历的一切是有价值的。此时一个富有挑战性的绩效目标不仅不会受到抵触，反而会激发他们的工作热情。
文化和领导承诺贯彻变革推动全过程。沟通、培训和绩效体系的建设从技术层面减轻了变革的压力，使组织从变革的过程中获益。但仍要强调的是，虽然技术手段是变革的重要工具，但变革能够成功的关键还在于变革的推动者是否营造了一个良好的文化氛围，并且在恰当的时候给出承诺并履行承诺。
换位思考解决实际问题，进一步缩小A。虽然有了领导的支持和承诺，但在财务共享服务中心运营的过程中，员工在工作和生活过程中还是会遇到很多的问题，这些问题都超出了员工的能力范围，例如员工异地生活的适应问题，由于财务共享服务中心大多经历了分散到集中的过程，或者出于提高员工素质，降低运营成本的考虑，财务共享服务中心很多员工都不是财务共享服务中心所在城市的当地人，因此无可避免地会因为异地工作和生活，对吃、住、行等基础所需产生一定的问题。如果这时领导能安排相关部门或亲自带领相关人员解决这些问题，提前给员工联系好租赁的房屋、做好住宿附近行车路线调查、超市、饭店分布介绍等，那么财务共享服务中心员工的忠诚度、工作积极性势必会大有提升。
变革曲线揭示了变革中员工会面临的困难，以及管理者应如何积极应对。积极的心态是化解危机的关键，变革本身并不可怕，可怕的是不敢面对变革。
2 客户的变革应对
变革曲线解决了变革中组织内部员工的问题，但不能忽视，组织的客户也是变革的干系者。当变革行为发生时，组织的客户会切身感受到这些影响。管理者必须考虑到如何最大限度地减少变革对客户带来的影响。
对多个财务共享服务中心的调查表明，在变革期间，客户感受到的最大的压力是沟通界面的变化，一个完善的沟通渠道在适当的时候能够有效的化解变革对客户的影响。
财务共享服务中心和客户间的沟通可以分为主动沟通和被动沟通。对于共享服务中心而言，最为理想的沟通状态是让客户将财务共享服务中心视为一个整体，他们是在和财务共享服务中心这个组织发生交互。这使得进行沟通渠道设计的时候要尽快塑造一种整体形象。
- 主动式沟通渠道。主动式沟通渠道是以财务共享服务中心为主体，主动发起与客户进行沟通的行为渠道。主动的沟通渠道能够让客户产生被服务的感觉，有利于提高客户满意度。主动式沟通渠道的建设关键在于能够将希望沟通的信息有效率、有效果地传递到客户那里。
- 被动式沟通渠道。和主动式沟通渠道相反，被动式的沟通渠道是客户主动向财务共享服务中心发起沟通，财务共享服务中心被动应答的方式。这种沟通方式不适合信息的发布，但却能够有力的支持客户的业务咨询。被动式沟通的关键在于让客户能够在需要的时候找到合适的人并满意地解决问题。
财务共享服务中心可以考虑建设自己的呼叫中心以应对客户的咨询。借助呼叫中心，财务共享服务中心可以建立自己的知识库，将和客户相关的各类知识予以记载，并在答复客户咨询的过程中不断地进行知识积累。对于自行建设呼叫中心有困难的财务共享服务中心可以考虑将呼叫业务外包给专业的呼叫中心来做，他们在呼叫业务管理上有着更加丰富的经验和技术条件。
通过沟通渠道的建设，能够有效地改进变革过程中财务共享服务中心和客户之间的沟通界面，使得客户能够尽快地接受这种变革，并认为这种变革不会对他们带来巨大的影响。
3 企业的变革应对
心理的疏通和沟通渠道的建设使组织在面对变革时不会束手无策，但对于一个优秀的共享服务中心而言，更为重要的是在日常运作中培育其应对变革的能力。
在内部培育新能力。从现有组织中抽调相关人员，重新划定边界，组成一个新的团队，这种新构建的团队能够全身心地迎接新的挑战：团队成员在同一地点工作，团队每位成员都对整个项目的成功承担各自的责任。很多公司将这种新型团队作为流程创新的工具，来尝试新的技术和新的管理思想，这种应对挑战和促动变革的组织模式赋予内部更强的创造力和执行力。
通过分拆组织培育新能力。当组织的主流价值观使它无法给一个创新项目分配资源时，公司就应该将该项目分拆出去成立一个新企业。大公司不可能为了在小规模的新兴市场上取得优势，而将关键的财务资源和人力资源分配给这个项目团队。而且，对于成本结构专为高端市场而设计的公司来说，也难以在低端市场上赢利。分拆组建一个独立的组织，有助于建立解决新问题所需的新流程和新价值观。分拆出去的组织是否需要另辟办公场所并不重要，重要的是它不能再受原有资源配置流程中常规决策标准的束缚。
通过收购培育新能力。对组织的资源、流程和价值观中的缺陷也可以考虑通过收购来获得弥补，某些外部组织的流程和价值观，可能恰好与新任务的要求高度匹配。这时，就可以通过收购来获得这些能力。在收购过程中，管理者必须仔细评估被收购公司的资源、流程和价值观中蕴涵的能力和缺陷，同时还必须准确了解被收购公司的能力存在于哪个地方，并针对性地进行吸收和同化，这种能力的获取方式不仅限于收购，对于竞争性的内部合并也是有效的。
结语
财务共享服务是对财务管理模式的一次深度变革，如何把握共享变革的机遇，将为共享的成功实施奠定坚实的基础。
企业变革的核心是管理变革，而管理变革的成功来自于变革管理。在财务共享服务中心的变革管理中，我们首先要了解变革的由来和影响，根据变革的类型施予不同的应对策略。财务共享服务是企业的一场彻底、深入、全面的变革，管理者必须通过自上而下（包括管理层、基层员工，以及与之相关的客户和供应商等）、全面深入（包括战略、模式、流程、组织、技术、产品和服务等）的管理举措才能保证共享中心的有效实施和健康发展。