2026年8月28日，中国石油集团共享运营有限公司联合中兴新云正式发布《中央企业财务共享服务展望（2026—2030）》 。报告历时半年编制，以国务院国资委《央企名录》收录的99家中央企业为样本，系统梳理了央企财务共享服务的建设现状，并提出“十五五”期间财务共享服务发展的七大趋势。
围绕报告核心议题，我们将通过系列文章分期解读，逐一探讨。本期聚焦：未来五年，中央企业财务共享服务将呈现哪些发展趋势？共享中心如何突破交易处理定位、升级为全域数据中枢？AI又将如何重塑共享服务的组织与人才？
“十五五”期间，在国家政策、技术发展和企业自身需求的多重驱动下，财务共享服务将向数据中心、能力中心和风险管控中心持续演进，进入数智化转型的新阶段。报告基于对现状的系统梳理和对行业前沿的深入研判，提出了未来财务共享服务发展的七大趋势。
财务共享服务将从单一职能向多职能演进
从实践来看，中央企业率先在财务领域推行共享服务，随后，人力资源、信息技术、采购、销售、法律等职能相继纳入共享服务体系。“十五五”期间，这种趋势将更加明显，绝大部分中央企业的财务共享服务将从单一财务职能向多职能演进。
“十五五”期间，中央企业将进一步推进绿色化、融合化、数智化的高质量发展，集团公司跨职能、跨区域、跨组织层级的一体化管控需求日益迫切。流程运营是共享服务的突出特征，财务共享服务实施后，端到端流程中的财务节点纳入共享中心操作。随着共享服务运营不断深化，为提高端到端流程效率，共享服务会自然向业务前端延伸。例如，在采购流程中，财务共享中心最初负责处理三单匹配和付款，为实现端到端流程自动化，进一步向前延伸至订单处理、招标、供应商、合同管理等环节。由此，采购、合同等职能逐步纳入共享服务范畴。共享服务从后台职能支撑走向与业务流程运营的深度融合。
与此同时，由于中央企业规模较大，财务共享服务通过集中化业务处理、标准化操作、专业化分工，在降低运营成本、提升服务质量和效率等方面成效明显，对其他职能领域产生了良好的示范效应。财务共享服务的经验向人力资源、信息技术、客服、党建、商旅等领域复制推广，有助于在全集团范围内进一步优化资源配置，实现管理效能的持续提升。
多职能共享的拓展也对组织形式提出了新的要求。在共享服务建设初期，各职能领域通常分别建立独立的共享服务中心，直接隶属于对应的职能部门，以便各职能按专业条线快速推进标准化。随着纳入共享服务的职能不断增多，部分中央企业开始将财务、人力资源、信息技术等多个共享服务中心整合至统一的共享服务公司进行集中运营，形成职能部门制定制度标准、共享服务公司专注于运营管理与服务交付的协同模式。
可以预见，伴随财务共享服务的深入发展，多职能拓展将逐步由局部探索走向系统整合，各职能共享服务之间的协同联动也将进一步加强，共同支撑中央企业运营管理体系的优化升级。
财务组织向前中后台协同模式演进
2026年初，国务院国资委印发财务数智化1号文，明确提出建立适应财务数智化转型升级的组织架构和管理模式，实现战略财务、共享财务、业务财务高效协同。打造总部战略财务中枢。构建由集团财务部门牵头负责规则制订、资源统筹、绩效评价、风险防控等重大财务事项的财务管理体制，强化总部财务战略引领功能。打造共享司库功能中心。构建集团级共享和司库等功能中心，对会计核算、资金归集、资金支付等财务基础工作实施集中、高效处理，提升财务管理效能。探索财务伙伴机制。探索矩阵式财务组织架构，在经营一线设置财务专岗和业务人员协同作战，实现财务对业务的敏捷感知和快速响应。
我们认为，未来中央企业财务组织将形成“前台—中台—后台”协同运行的新模式。其中，业务财务作为前台，贴近经营、赋能业务；共享中心作为中台，承担财务运营、数据服务和专业支撑；战略财务作为后台，强化战略引领、专业管理和资源统筹。其本质是推动标准化业务集约运营、经营支持贴近业务一线，实现财务资源的优化配置。
在这一组织模式下，业务财务将深化与经营一线业务和共享财务的融合。一方面，业务财务将深度嵌入研发中心、制造车间、营销渠道、采购供应链等全价值链，围绕经营计划与预算、盈利测算与业绩优化、经营策略建议等工作，为业务决策提供专业财务判断，在组织设置和工作机制上都成为经营一线业务的合作伙伴；另一方面，基础财务业务持续向共享财务集中，业务财务将更加聚焦经营支持，并成为经营一线和共享财务之间的桥梁，承担经营需求与共享服务之间的沟通协调。
业务财务与经营一线业务及共享财务充分融合后，从人员管理上看，经营一线财务专岗，可以采用由总部财务和经营一线共同管理的矩阵管理模式，在保障总部财务管理要求落地的同时，进一步提升财务对业务经营的响应能力。共享中心不断强化财务运营与数据服务能力，所属单位基础财务业务持续向共享中心集中，业务财务进一步贴近经营一线，财务组织将逐步形成前台贴近业务、中台集中支撑、后台战略引领为特征的新型组织模式。
共享中心由财务数据生产者升级为全域数据中枢
随着人工智能技术快速发展和数据要素化进程持续深化，数据正从业务记录载体转变为驱动智能决策与价值创造的核心生产要素。在这一背景下，共享中心作为企业标准化运营与数据集中处理的关键节点，正从单一财务数据处理职能，逐步向多领域数据汇聚、治理与应用的综合性职能演进，升级为企业全域数据中枢。
人工智能的深度应用对数据质量提出了新的要求。企业需要的不仅是标准规范的数据资源，更需要能够直接支撑模型训练、知识构建和智能体应用的高质量数据集。共享中心以统一核算规则和标准化流程为基础，沉淀了海量经营数据，在数据的一致性、规范性和完整性方面具备显著优势，并拥有大量贴近业务、熟悉规则的专业人才，可持续开展数据需求分析、资源整合、加工标注、质量评测和动态迭代，由数据归集平台向高质量数据集建设主体演进。
高质量数据集的建设有赖于常态化的数据治理。作为企业多源数据的集中处理枢纽，共享中心对数据质量高度敏感，数据缺失、错误及口径不一等问题直接影响其处理效率和输出质量。基于这种紧密的业务关联，共享中心高度重视并积极参与数据治理工作，通过统一标准、主数据管理和数据质量校验等方式，将离散的、碎片化的原始数据转变为可供企业利用的数据资源。在此基础上，围绕数据资源盘点、数据目录建设、数据血缘分析和价值评估等关键环节，逐步完善数据资产管理体系，推动数据资源向可管理、可计量、可运营的数据资产转化。
伴随数据资产管理实践持续推进，数据进一步以标准化产品和服务的形式实现跨域共享与敏捷复用，共享中心正逐步构建面向不同管理层级的数据服务体系，覆盖财务管理、业务运营、经营决策、国资监管等多类场景。
- 面向财务管理，聚焦核算数据的准确性与规范性，围绕预算执行、资金管理和成本费用控制等场景，输出标准化的财务报告与专项分析表单，确保账实相符、流程合规。
- 面向业务运营，将采购、生产、销售、供应链等业务环节的数据与财务数据进行整合分析，在供应商绩效管理、客户信用评价、供应链效率分析等应用场景中，通过洞察数据之间的关联关系，检测各环节的运转状态，提示值得关注的异常波动，为业务部门的运营管理提供多维度的数据参考。
- 面向经营决策，依托内部历史数据的持续积累，融合外部行业与市场信息，支撑企业整体经营状况诊断与趋势研判，应用于经营健康度分析、行业对标分析、风险识别预警等场景，为企业中长期战略决策提供可信依据。
- 面向国资监管，在夯实数据标准、合规校验前置的基础上，依托大数据、大模型搭建智能化风险监督模型，针对大额资金异动、异常交易、预算偏离等场景设置动态监控指标，实现风险自动识别、实时预警和精准定位，为穿透式监管提供坚实的数据支撑。
海外财务共享服务在跨境合规框架下加速发展
近年来，各国数据保护法规日趋严格，数据本地化、跨境传输限制、数据保护标准等方面的要求持续增加，给海外财务共享建设带来了新的挑战和变量。面对这一形势，中央企业正在逐步建立体系化的应对方案，推动海外共享在合规框架下稳步发展。
全球数据保护监管要求大致可分为三类：第一类是数据本地化要求，部分国家规定特定类型数据需在境内存储；第二类是数据跨境传输管理要求，相关数据在跨境传输前需履行安全评估、签署标准合同等合规程序；第三类是数据保护制度要求，数据控制者或处理者在数据收集、存储、使用和共享过程中应履行相应的数据保护义务，建立相应的数据保护和安全管理机制。
在此背景下，中央企业在开展跨境业务与海外财务共享建设过程中，需要统筹考虑不同法域的数据监管要求，并构建可落地的跨境数据管控体系。
- 一是构建统一的数据分类分级体系。建立覆盖集团范围的数据分类分级标准，将跨境数据按敏感程度与合规要求进行统一划分，明确不同类型数据的跨境流动规则，包括可直接出境数据、需脱敏处理数据以及必须本地存储数据，实现跨境数据管理的标准化与可执行化。
- 二是将合规要求嵌入平台设计与系统控制机制。在共享平台建设阶段同步纳入跨境数据合规要求，在系统权限、数据传输与存储架构中内置控制规则，例如区域访问控制、传输加密机制以及本地与集中存储策略配置，使合规能力前置嵌入系统设计，实现数据流转全过程的线上管控。
- 三是实施基于法域约束的差异化部署模式。根据不同国家和地区的数据监管要求，灵活选择集中化处理或本地化部署模式。在数据跨境限制相对较少的地区，可依托统一平台开展集中运营；对于数据本地化要求较高的地区，则部署本地处理节点，并由集团统一制定管理规则，实现统一管控与属地合规相协调。
海外财务共享服务正加速适配各国信息监管体系和数据治理要求，中央企业在跨境数据合规管理、数据流动控制与本地化运营方面的能力建设将持续深化，海外财务共享建设呈现出加速发展的整体趋势。
AI成为财务共享服务价值跃升的新一代技术底座
财务共享服务中心具备流程高度标准化、规则明确可定义、数据处理规模大的业务特征，天然适配人工智能的规模化应用。大模型在语义理解与逻辑推理方面的突破，以及智能体技术在自主规划与闭环执行方面的快速发展，使AI从辅助工具升级为驱动共享服务体系重构的新一代技术底座。在这一趋势下，共享中心的重心将从管人做事转向利用知识让AI做事，业务实质和知识经验的结构化表达成为新的管理基础，共享中心由此从流程驱动的标准化管控，走向知识驱动的智能化治理。企业之间的差异化竞争力在于组织能否将分散在制度文件、操作手册和专家经验中的业务知识转化为AI可理解、可推理、可调用的语义体系，能否建立知识的持续采集、验证、迭代和治理机制，使知识像代码一样可版本管理、质量评估和复用组合。
同时，智能体将逐步嵌入共享服务的核心业务流程。依托任务规划、工具调用和自主执行等能力，智能体能够围绕业务目标，组织知识、数据与流程资源，完成从任务接收、逻辑判断到闭环执行的完整链路。当业务涉及跨系统、跨环节的复杂协同时，还可通过多智能体协同模式，由不同智能体并行承担不同职责，在规则判断、系统操作、数据分析之间形成任务协作，推动更多业务场景从单点自动化转向端到端闭环运行。
“十五五”期间，共享服务将以场景为导向，以智能体为抓手，在以下三类场景率先实现价值跃升：
- 面向员工服务场景，智能体通过自然语言交互方式重塑服务流程体验，有效提升服务满意度并降低沟通成本。以差旅服务为例，员工可通过对话方式发起出差申请，由智能体自动串联后续流程，包括出差申请填报、商旅方案推荐、票务预订、单据上传与报销填报、合规审核及费用支付等环节。在此过程中，智能体可结合员工偏好、出行时间、价格约束及外部条件等因素提供差旅方案优化建议，并在必要环节引导员工进行确认与交互。同时，员工在业务办理过程中涉及的出差标准、审批规则及办理进度等信息，也可通过智能体实现实时查询与反馈。
- 面向业务审核场景，共享中心人员对制度规范、业务规则、操作手册及政策文件等显性知识，以及长期积累的业务经验等隐性知识进行系统梳理，提炼其中的业务要素和规则逻辑，并加以结构化表达，形成智能体可理解、可调用的审核知识模型。智能体可基于该知识模型开展合规校验、风险提示和辅助判断，审核人员负责关键事项决策、异常处置结果确认，并通过业务反馈推动知识模型迭代更新，持续提升审核质量。
- 面向数据分析场景，共享中心人员对集团内部业务系统数据、经营管理数据以及外部相关数据资源进行整合加工，统一业务概念和指标口径，构建语义化数据模型，并将异常交易识别逻辑、市场洞察方法、销售预测模型以及产销协同分析框架等沉淀为可复用的分析工具。共享中心人员通过自然语言提出分析需求，由智能体调用相关工具开展计算分析并生成报告初稿，经人员复核后形成月度经营分析报告、穿透式监管分析结果以及面向战略决策的专题分析成果，为集团经营管理与决策支持提供数据与分析支撑。
共享中心内部组织架构从流程型向能力型转变
大部分中央企业财务共享服务中心内部是流程型组织架构，以端到端流程条线为单元设置部门，例如设置采购到付款（PTP）、订单到收款（OTC）、总账到报表（GTR）等专业部门；并沿流程节点设置标准化岗位，例如付款审核岗、月结报表岗等。流程型组织架构本质上遵循“人操作系统功能”的设计逻辑，流程切分、任务分配、质量控制均以人的操作为中心，能够有效支撑端到端流程效率提高。
未来，标准化交易处理将更加自动化、智能化，但其仍是共享中心的核心工作。在此基础上，共享中心将承担起更多数据分析、规则建模与算法优化等工作，工作重心将从流程执行向专业能力输出延伸，驱动共享中心全面转型为能力型组织。
与流程型组织按业务流程纵向切分不同，能力中心型组织按专业能力横向聚合，构成扁平化、无边界的柔性组织网络，共享中心可以根据业务需求灵活调配资源，以项目制方式跨中心组建作业团队，未来财务共享组织将主要衍生出以下能力中心：
- 知识管理中心：承担数据治理、知识建模等工作。将分散在各业务环节的业务规则、推理逻辑和决策路径转化为结构化知识体系，把具象的业务活动构建为可被智能体调用的标准化知识模型，为场景化应用提供统一的知识底座。
- 数据挖掘中心：面向具体业务场景，运用统计分析、机器学习等方法，从海量业财数据中发现规律、预判趋势、推演情景，设计异常交易识别、风险预警、经营预测及智能决策等算法模型，将数据转化为可支撑经营管理与风险防控的洞察能力。
- 智能运营中心：统筹管理智能体及自动化作业体系，承担交易执行、任务调度、规则配置、运行监控等核心职责，并对自动化执行结果开展监督复核，对智能审核、智能记账等工具的判定逻辑进行动态调优，保障共享作业的标准化体系持续迭代。
- 创新孵化中心：持续跟踪AI与智能财务技术的前沿发展，前瞻性识别并探索新型业务场景，并对新增场景进行可行性验证和试点建设，协同相关部门完成试点落地与运营推广工作，并跟进后续场景的迭代优化与效能升级。
人机协同背景下共享中心人才能力重塑
财务共享服务中心已成为中央企业财务队伍的核心力量。据相关资料统计，在中央企业集团统一规划、统一建设的财务共享服务中心中，共享中心人数占集团财务人员总数的比重普遍在10%至25%之间。这意味着共享人员的能力结构变化，将直接影响央企财务队伍的整体素质与效能。随着智能财务体系逐步成熟，RPA、规则引擎、大模型、智能体等数智化工具的引入，从根本上改变了共享人员的工作方式，基础交易、标准审核、规则校验等高频工作将更多通过自动化实现，财务共享人员工作重心将聚焦于规则配置、知识建模、数据分析与智能体管理等领域。
基于财务共享工作模式的革新，财务共享人员的角色将从传统核算执行者向兼具专业判断、技术应用、业财协同能力的复合型人才转型，核心在于构建以下四项能力：
- 财务专业能力：持续夯实会计准则、财务制度、内控合规等财务专业基础，确保在复杂业务场景下的专业判断精准可靠。这是财务共享人员不可替代的核心价值，也是向更高附加值职能跃迁的前提条件。
- 业务洞察能力：深入掌握行业规律、业务模式与运营逻辑，能够穿透财务数据识别业务实质、发现管理痛点、支撑经营决策，将财务数据转化为商业洞察，推动财务价值由事后反映向事前预测、事中监控延伸。
- 数智化能力：强化数据分析与AI技术应用能力，熟悉主数据管理、数据标准建设与数据质量管理等工作，熟练应用技术工具、数据分析平台，具备智能体管理能力，能够将业务需求转化为可落地的数智化方案。
- 沟通统筹能力：在人机协同的新型工作模式下，财务共享人员需要强化跨部门、跨流程的沟通协调能力，能够清晰定义任务目标、合理编排人机分工，并对AI产出质量进行有效监督反馈。
