过去30年，中兴通讯一直聚焦在信息产业，亲身参与并经历了全球信息产业快速的换代，成长为全球四家电信设备提供商之一。在全球移动通信50亿人的连接中，中兴通讯参与了至少10亿人的连接。预见到万物移动互联时代即将到来，中兴通讯在2014年首次提出万物移动互联（M-ICT）战略 ，以5G为核心，持续加大面向未来的创新投入与研发，率先取得5G技术突破，在产业化方面已处于业界领先水平。凭借面向未来的研发创新能力，中兴通讯跻身“全球ICT企业50 强”和“全球创新企业70 强”。
中兴通讯的快速发展，离不开对技术的积极探索和商业模式的创新与变革，进而为振兴实体经济增添动力。在此过程中，财务践行“价值守护与创造”的理念，在财务创新方面为企业经营提供了有力的支撑。
管理会计与业务深度融合
在中兴通讯财务总监韦在胜看来，管理会计以企业价值最大化为目标，作为主要服务于企业内部管理的活动，与业务活动需密切配合。
“中兴通讯的管理会计体系紧密切入到市场、研发、采购、生产、销售、维护的业务流程中，以信息识别、验证和分析为载体，构建绩效评估模型。 ”韦在胜说，具体的管理会计实践主要包括预算管理、绩效管理、成本领先、费用管理等多个职能模块。
通过计划、执行、检查和对计划进行回顾调整并不断改善，推动业务流程优化，支持管理和经营决策。中兴通讯管理会计的深入活动和体系搭建离不开与业务的深度融合。
中兴通讯管理会计的实践价值 ，一方面体现在通过管理会计信息系统的建设，使信息更加实时、共享、便于阅读和使用 ，各业务领域可以便利地查阅和使用与其相关的、可用于反映经营情况或绩效情况的管理信息，提高各级决策效率。
“另一方面体现在团队建设上。我们的财务团队包括共享财务、战略财务和业务财务，更多的财务人员从传统的核算工作中解放出来参与到企业管理中。 ”韦在胜说，中兴通讯财务按照经营单位配置，实行矩阵管理模式 ，及时传达并落实公司战略和政策在各级业务单位的落地和推进，并协助业务单位制定业务推进举措以完成经营目标。通过信息系统的应用和财务人员的触角深入业务的各个部门，对公司战略和政策的推行起到积极的影响和推进作用。
另外，中兴通讯搭建了全球财务管理体系，实现了财务职能的专业化分工，并设有专门的预算管理、成本管理、绩效管理等管理会计团队 。中兴通讯在管理会计体系的各个环节，结合自身实际，不断进行实践和创新。财务管理的流程设计以中兴通讯业务流程为依据，围绕中兴通讯发展战略目标，贯穿资源投入到价值产出与资本增值全过程，以“战略规划、目标设立、举措规划、过程管控与效率提升、业绩考核、调整提升、规划”这一循环不断作用于中兴通讯的管理过程。
专业筹划促价值增量
据韦在胜介绍，中兴通讯的财务人员除保留传统会计记账、内部控制等为企业“守护价值 ”的工作外，还在业财融合、资本运作、专业筹划等多领域进行着“创造价值 ”的工作。
一是业财融合、数字化运营助力公司经营。 2016年，中兴通讯财务引领实施“LTC收入变革 ”。其变革不仅仅局限于适应外部会计准则变化而作的规则调整，更是在公司各层级串联商务、合同、物流、工程、IT等多个业务团队，落实“交付即收入、收入即收款 ”的管理理念，推动从签约、执行、交付、收款的LTC端到端的全业务流程精细化管理，提升公司整体管理效能。
同时，中兴通讯也在不断完善财务报告分析体系，建立业务、财务信息一体化的信息平台 ，由传统的后端会计核算向前端的决策支持转型，出具各类支撑管理决策、绩效、风险管理及商务谈判的财务分析报告，助力公司经营。
二是资本运作助力公司战略布局。 公司通过资本运作聚焦公司价值管理，协同推动公司可持续发展。中兴财务人员在投融资业务中，就资本结构、交易模式的设计，通过公司绩效的影响分析、尽职调查等多方面支撑公司收购、处置业务，助力公司战略布局。
三是专业筹划助力公司资产保值增值。 中兴通讯通过运用积极的外汇管理策略、境内外长短期本外币的融资调配，实现营运资本的保值增值。税务进行全球税务遵从、转移定价管理，避免不必要的重复纳税损失。
财务共享支撑全球资源配置
中兴通讯的财务共享中心也为其企业价值挖掘发挥了不可替代的作用。
2016年10月，中兴通讯跨越了六大洲四大洋、116个国家和地区的全球财务共享服务（SSC）项目成功达成。全球SSC项目，在中国乃至全球范围都是史无前例，对于中兴，没有任何教材、没有任何经验可以借鉴。
目前，中兴财务云已发展成集全球核算中心、资金中心、税务中心、费用中心、档案中心和管理数据中心为一体的以中国本土为总部的全球财务共享服务中心。
据悉，财务共享服务模式将账户、资金统一管控，控制风险，同时将共享服务中心打造成 全球知识中心，把一百多个国家中的每个国家使用的技术和知识，在后台积淀下来，体系化地复制和优化。有了这种基础支撑之后，当地的财务经理、财务总监将精力释放出来做管理工作。中兴通讯现在一百多个国家都有这种中方的财务经理。他们20%的工作量 在于管理核算、资金和税务（ATT），30%的工作量 是做当地的接口工作，而50%的工作量 是用来做管理支撑——帮助经营单元优化资源配置。总部则建立起战略财务在垂直的专业领域内实施管理并给予专业支持，与共享服务和业务财务形成互相配合，形成共同支持业务发展的模式，支持中兴通讯全球化资源配置和能力支持。
“全球SSC项目的顺利实施，整合了全球财务基础业务及财务数据，并高效高质量地处理，加强了集团层面的管控，建立了全球风险防范的管理基础；同时，也助力了我们正在创建的一个新的财务管理模式——三维运营管理模式的搭建，帮助了一线建立项目与经营能力的提升，为海外财务经理的人才培养提供了资源和基础，对集团整体财务管理，具有非常重要的意义。 ”韦在胜说。
记者：李一硕
本文发表在《中国会计报》2017-4-14期
