2026年8月28日，中国石油集团共享运营有限公司联合中兴新云正式发布《中央企业财务共享服务展望（2026—2030）》 。报告历时半年编制，以国务院国资委《央企名录》收录的99家中央企业为样本，系统梳理了央企财务共享服务的建设现状，并提出“十五五”期间财务共享服务发展的七大趋势。
围绕报告核心议题，我们将通过系列文章分期解读，逐一探讨。本期聚焦：多网并存、保密要求极高的军工行业，财务共享服务中心如何布局？石油石化行业如何形成“总部引领、区域支撑、就近服务”的分层架构？电网、发电行业的共享中心建设又有哪些特点与实践经验？
军工行业
军工行业企业特点
- 技术密集、资本密集、国家安全属性高，近年来随着军品融合战略的推进，行业企业持续推动军工技术在民用领域的拓展；
- 多性质：企业单位通常包括设计院所、核心生产制造企业、专业化公司、科研院所等；
- 多业态：企业不仅承担军品科研生产任务，同时也发展军民两用技术和民用产业；
- 多网部署：军工企业对保密性要求极高，普遍面临互联网、商密网、国密网多网并存的网络环境，集团层面统一难度较大。
财务共享服务中心建设特点
从军工行业企业面临的现实特点来看，不同业态、不同性质单位在核算层面存在较大差异，且多网并存导致集团层面统一难度较大。从实践情况来看，在建设模式上，一般军工行业企业采取集团统一规划，下属单位自行建立的方式，少数企业由下属单位自行探索，未在集团层面进行统一规划。
建设案例
1.中核集团
中核集团于2019年开始财务共享中心建设，明确建设 “核工业特色，央企一流”的建设目标。结合中核集团业态多元的特点，采用“1+6+9”方式并行建设财务共享中心，其中“1”为集团财务共享中心、“6”为财务共享分中心、“9”为财务共享分部。集团和分部（“1+9”）采用统一政策制度、业务流程及信息化平台，分中心在集团统一要求下自主建设财务共享中心。6个分中心包括中国核电分中心、中国核建分中心、新华发电分中心、中国宝原分中心、中核工程分中心、同方股份分中心。分部包括中核环保分部、原子能院分部、中核浦原分部等。中核集团财务共享中心作为中核集团直属管理的独立机构，由中核集团财务部进行具体业务指导与监督，组织机构、人员关系挂靠在中国核工业集团资本控股有限公司。
2.航天科技集团
航天科技集团由集团统一规划财务共享服务中心建设，采用“1+N”的建设模式，集团负责制定财务共享中心的总体发展规划，统一建设要求和标准规范，明确各中心建设方案评审标准与考核评价机制，所属重点二级单位在总体规划下结合各自特点开展分中心建设。目前航天科技集团、航天一院、航天八院、航天九院13所已经建设了财务共享服务中心。
3.航天科工
航天科工整体规划财务共享中心建设，下属单位自行建设。目前航天科工一院、三院、七院等下属单位建立了财务共享中心。
4.航空工业集团
航空工业集团部分单位如航空工业成飞、中航西飞先行探索建立财务共享服务中心，之后集团启动了面向全集团的财务共享服务中心建设工作，采取“先试先行、分散推进、因地制宜”的分阶段路径，先在若干直属单位开展试点，逐步向全集团扩展。
5.中船集团
中船集团部分单位开展了财务共享中心建设。2023年，重庆装备启动财务共享中心建设，2024年，完成全级次单位纳入财务共享中心。2025年10月，中船动力财务共享中心正式上线并实体化运行。
6.兵器工业集团
兵器工业集团对财务共享服务中心建设未作统一硬性要求，鼓励具备条件的子企业按需建设。2025年，下属单位东北工业集团财务共享中心上线运行。
7.中国电科
中国电科未在集团层面规划财务共享服务中心建设，一些下属单位自行探索建立了财务共享服务中心，如中电天奥、电科装备、中电太极、中国电科第十四研究所等。
8.中国融通集团
中国融通集团于2020年开始筹建财务共享中心，建设伊始选择集团统建模式，设立单一中心。不同于其他多业态集团按照板块建设的模式，中国融通集团设立单一中心主要基于以下几点考虑：一是集团处于组建、运营、转型的多期并行阶段，聚焦管理精力至单一中心有利于共享模式的快速推广；二是全集团财务交易、业务处理集中管理，便于推动集团管控措施统一落地；三是集团处于业务持续拓展阶段，统建模式可迅速支撑业务发展，为新业态提供稳定、统一、标准的财务服务及数据支持；四是建设单一中心，可减少各板块或不同区域的重复建设成本。
石油石化行业
石油石化行业企业特点
- 资源密集型行业，产业链对资源高度依赖，企业普遍具有地域分布广、规模体量大、产业链条长等特点；
- 油气勘探开采权等核心资源属于国家战略性资产，集团对下属单位进行强管控，这一特殊定位决定了资金管控、财务信息、核算标准必须高度集中统一。
财务共享服务中心建设特点
石油石化行业企业采取集团统一规划、统一部署、统一推进的建设模式，集团总部制定整体方案，自上而下推动落实。此外，财务共享服务中心的地理布局均与其核心资源及业务重心高度契合，形成总部引领、区域支撑、就近服务的分层架构。
建设案例
1.中国石油
中国石油按照“一个平台、多路共享”，建设综合型共享服务体系的总体思路，财务和人力资源两路业务共享先行先试。2019年，中国石油集团共享运营有限公司（以下简称“中油共享”）注册成立，是集团公司参与国内外市场竞争的专业运营服务提供方。中油共享本部位于北京市，分设西安中心、大庆中心、成都中心及信息技术服务中心，设立北京、吉林、天津、乌鲁木齐业务部及海外财务共享服务中心、海外人力资源共享服务中心，区域中心和业务部服务区域内单位。中油共享目前纳入了财务共享、人力资源共享、信息技术共享、客服共享等业务，为促进中国石油管理转型发展、提升管理水平和运行效率发挥了积极作用。
中国石油财务共享业务范围包括基本业务、专项业务、运营性业务和增值服务业务。基本业务涵盖采购至付款、销售至收款和总账至报表三大业务线的基本业务；专项业务包括商旅、发票、薪酬发放、电子档案和纳税申报等一站式专项业务；运营性业务指日资金计划、票据运行及监控等集团公司授权的运营性管控业务；增值服务业务包括数据服务类、管理咨询类、系统产品类、对外交易处理等业务。
中国石油自2018年10月正式启动海外财务共享建设，服务覆盖中亚—俄罗斯、中东、非洲、美洲和亚太五大油气合作区，为全球66个国家和地区的216个项目及经营主体提供财务共享服务。2025年年初以来，共享运营公司紧扣中国石油集团海外业务市场需求，加快推进海外财务共享，探索符合跨国运营特点的共享服务模式，通过流程优化与资源整合，实现业务承接新突破。
2.中国石化
中国石化于2013年正式启动财务共享服务试点建设，2014年股份总部、胜利油田、国勘、天然气、科研单位等13家试点企业财务共享上线。2016年启动实施HR、IT共享服务试点建设，2017年组建多职能一体化共享服务公司。2018年财务共享实现境内企业全面上线，2023年实现集团直属企业境外财务共享全覆盖。2019年，党建平台正式上线运行。2020年，商旅平台完成境内企业全面推广实施。在组织架构方面，中国石化集团共享服务公司实行公司本部和分（子）公司两级管理架构，下设东营、南京两个分公司和石化国旅1个子公司，东营分公司下设淄博、濮阳服务部，南京分公司下设扬州、武汉服务部，按照业务单元管理。
经过多年建设，中国石化逐步形成涵盖财务共享、人力资源共享、信息技术共享、党务共享、商旅共享的大共享服务体系。在财务共享服务内容方面，包含会计服务、档案服务、管理咨询、数据服务、技术实施、培训服务等多类业务。
3.中国海油
中国海油于2019年实现财务共享服务中心试点上线，按照独具中国海油特色的“三边工程”（边推广、边运营、边优化提升）推进策略，2021年实现了中国海油集团境内全级次核算、结算、报表业务全面覆盖，2023年完成境外业务全面上线。中国海油财务共享服务中心是按照中国海洋石油集团有限公司二级单位管理的专业职能中心，按照一个总部、五个分中心的组织架构，总部位于北京，下设环渤海、珠三角、北京、长三角和海外五个分中心，在天津、深圳、中山、海口、北京、上海、惠州、迪拜八地办公。
4.国家管网集团
国家管网集团于2020年5月启动财务共享项目建设，同年10月财务信息系统正式切换上线。2022年3月，集团在北京注册成立共享运营分公司，按照“战略财经、共享财经、业务财经”三位一体财经管理模式，履行“管控+服务”双职能。集团于2022年成立国家管网集团共享运营公司，设置1个本部、4个区域中心、1个业财中心和27个驻企财务管理团队。
电网行业
电网行业企业特点
- 以投资建设运营电网为核心业务，具有网络型、强监管、资产密集、跨区域运营等特征；
- 以各省公司为核心运营主体，且业务同质性高。
财务共享服务中心建设特点
以中国南方电网为例，初期在省电网公司本部、各地市供电局成立了财务共享服务中心，形成网、省、地三级财务共享管理模式。当前，中国南方电网正推动网、省两级财务共享中心建设，最终形成全网一个中心，以进一步加强资源统筹、提高全网标准化水平、强化穿透监管。
建设案例
1.国家电网
国家电网为“省—市—县”三级运营，设立27家省级电力公司，并下设市级供电公司、县级供电公司。国家电网通过构建智慧财务共享财务平台，形成横向集成、纵向贯通的集团统一财务管控信息平台，支撑了财务管理标准化、业财一体化。
2.中国南方电网
中国南方电网在组织上采取“总部—省公司”两级架构，省电网公司下属地市供应局，并单独设立广州、深圳两个副省级供电局。早在2012年，南方电网公司初步启动财务共享研究探讨，广州供电局2013年成立了财务共享中心。南方电网公司陆续开展以省公司、地市级为主体的财务共享中心搭建，并在2023年底成立南方电网公司网级共享运营公司，初步建成网、省、地三级财务共享管理模式，在作业效率提升、业财流程拉通、系统建设赋能等方面取得了一定成效。
然而，当前财务共享模式在促进战略财务、业务财务、共享财务“三财”高效运转，发挥“支撑战略、支持决策、服务业务、创造价值、防控风险”功能作用方面仍需深化。在全面审视财务管理发展现状的基础上，为更好适应公司高质量发展要求，建设支撑一流企业发展的世界一流财务管理体系，2024年，公司正式启动财务共享重构工作，形成契合公司实际的“4433”财务共享重构工作思路与目标体系，锚定业务处理中心、流程优化中心、数据运营中心、人才培养中心“4”个定位，推动观念、业务、组织、系统“4”个重塑，确保重构方向与公司战略、业务、组织“3”层对接，抓实业务变革、组织优化和能力建设“3”条主线任务。2025年南方电网财务共享中心正式揭牌成立。通过财务共享重构，南方电网财务共享从目前网、省、地三级财务共享管理模式将转变为“1+6”网省两级财务共享中心，最终推动财务共享中心向全面统一共享迈进，实现全网统一共享、统一运营。
发电行业
发电行业企业特点
- 发电类型多样，地理位置分散，二级公司及核算单位众多；
- 部分企业如国家能源集团产业链覆盖多个业务板块，业态差异较大。
财务共享服务中心建设特点
发电企业大多为集团统一规划并统一建设财务共享服务中心，其中中国华能、中国华电、国家电投集团和国家能源集团均采用“1个总中心+N个区域/板块中心+S个卫星中心”的建设架构，产业多元化程度高的集团选择建立板块分中心，业务同质度高的集团建立区域分中心，同时在板块/区域分中心下设卫星中心服务所属单位。在共享中心推进方式上，往往是二级单位先行探索，运行稳定后集团进行统一整合。
建设案例
1.中国华能
中国华能财务共享中心为中国华能集团有限公司直属单位。2024年12月，集团公司总部、直属单位的应收、应付、总账、税务、投资、资金结算等业务顺利在财务共享平台上线，同时工委和直属党委的党费收支、工会经费业务同步上线。2025年，中国华能统筹设计财务共享中心建设方案，采取“集团统筹、试点先行”策略，以新能源板块为试点，开展标准化建设，并加快新一代数智财务运营管控平台建设应用，为未来集团层面全面建设积累经验。
2.中国大唐
中国大唐财务共享服务中心采取了试点探索、全面铺开的建设模式，最早于山东公司开始试点。2018年，集团在山东召开财务共享中心扩大试点建设暨推动财务管理转型工作现场会，全面总结试点建设经验，研究部署下一步扩大试点范围和实现财务转型的具体举措。2019年，集团层面开展顶层设计，明确财务共享服务系统按照“统一部署、统一平台、集成高效”原则建设。在集团统一规划部署下，中国大唐各二级单位陆续开展财务共享服务中心建设，目前建设形成了33家财务共享服务中心，覆盖700余家成员单位。
3.中国华电
中国华电2017年在集团层面启动财务共享服务中心建设，经过“一年调研论证、一年咨询设计、两年试点、半年推广”，2021年，“1+10”分中心全面建成并转入运营。10个分中心分别为西南分中心、西北分中心、新疆分中心、川藏分中心、华南分中心、华北分中心、华中分中心、华东分中心、北京分中心、东北分中心。截至目前中国华电财务共享中心构建了贯通全业态、覆盖全级次、辐射境内外的总分中心运营体系，服务境内外企业1500余家，用户规模突破9万余人，系统覆盖率超过93%，年处理单据超280万笔，作业次数超900万次，服务规模较运营初期实现翻倍增长。
4.国家电投集团
国家电投集团下属单位中国电力2018年成立了国电投 （苏州）共享服务有限公司，2021年挂牌集团共享苏州区域中心。2020年集团财务共享中心成立，与国家电投集团共享服务有限公司一体化管理。历经前期探索、建设推广、优化提升三个阶段，目前构建了“1+6+32”的三级财务共享组织架构，即集团财务共享中心+6个区域中心（北京、上海、苏州、西宁、通辽、贵阳）+32个卫星中心。
5.三峡集团
三峡集团财务共享中心建设模式为集团统一规划、下属单位分别建设，三峡国际、三峡能源、三峡资产、长江环保集团等单位成立了财务共享服务中心。在系统建设方面，三峡集团以“涉财业务线上化、业务财务一体化、凭证生成自动化、涉财数据标准化、运营管理精细化”为目标，采取试点先行、分批推广的策略。至2023年4月，北部区域100余家企业完成首批上线；此后，集团总部、北京分公司、长江环保集团、湖北能源等单位陆续推广应用；2026年初，集团开始推进剩余25家二级单位全功能、全业务实施，财务共享平台建设逐步由试点应用向集团深化推广演进。
6.国家能源集团
国家能源集团于2017年11月28日正式挂牌，由中国国电集团公司和神华集团有限责任公司联合重组成立。原国电集团较早启动财务共享服务中心建设，至2017年形成了27 个财务共享分中心。2018年之后，国家能源集团多个二级单位陆续成立了财务共享服务中心。
基于各二级单位财务共享服务中心建设成果，结合集团公司全产业链一体化特色，为加快构建集团公司大财务、一体化管控新格局，2023年，国家能源集团在集团整体层面推动“1+N+S”财务共享体系建设，其中“1”为集团财务共享中心，与共享服务公司一体化合署办公。“N”为区域（板块）分中心，包括煤炭分中心、电力分中心、化工分中心、科技金融分中心、运输分中心、新能源分中心，六大分中心财务共享平台均于2024年上线运行。从各区域（板块）分中心承接的业务范围来看，化工分中心承接化工公司、焦化公司、榆林化工、新疆化工、煤制油等11家单位的业务；科技金融分中心融合了科技、金融、采购、工程等多个业务领域，业态多元复杂；新能源分中心以“龙源电力财务共享平台”为主体，吸收融合国华投资、陕西、甘肃财务共享中心业务；电力分中心业务辐射集团公司32家子公司及21家卫星中心，覆盖1179家核算单位，是跨度范围最广、业务总量最大、业态种类最丰富的板块中心。“S”为卫星中心，卫星中心向共享单位提供专业共享服务。
7.中广核
中广核2011年成立财务共享中心，按照整体构想、分步实施、逐步完善的指导思想，中广核已完成区域试点、全国共享、全球共享三大步骤。2015年第一家海外公司财务共享上线，2018年分别成立武汉分中心及首个海外分中心——马来西亚分中心。随着集团走出去的步伐不断加快，共享服务同步覆盖至亚洲、欧洲、非洲等海外地区。2025 年8月，中广核共享服务有限公司于深圳成立。
共享中心承担集团会计管理职能，履行会计管理责任，业务范围主要包括会计核算、资金结算、会计报表、数据分析、会计档案管理以及相关工作。中广核共享平台的特色与效果可以概括为：一个中心，即集团层面的共享中心，确保各板块、各公司会计政策、核算标准的一致性；两个并重，即管控与服务并重；三个全面，即全面共享、全面质量管理、全面人才培养；四个自主，即自主设计、自主开发、自主实施、自主运维。
下期预告
不同行业的财务共享建设路径各具特色：通信行业建设起步较早，汽车行业采取集团统一规划、统一建设的集中模式，机械设备制造行业则由子公司先行探索、集团统筹规划。这些行业的共享中心具体是如何建设的？下一篇我们将继续结合报告分行业建设特点与案例，解读通信、汽车、机械设备制造、冶金行业的实践。敬请期待。
