2026年8月28日，中国石油集团共享运营有限公司联合中兴新云正式发布《中央企业财务共享服务展望（2026—2030）》。报告历时半年编制，以国务院国资委《央企名录》收录的99家中央企业为样本，系统梳理了央企财务共享服务的建设现状，并提出“十五五”期间财务共享服务发展的七大趋势。
围绕报告核心议题，我们将通过系列文章分期解读，逐一探讨。本期聚焦：财务共享服务中心建设在99家央企中推进到了什么程度？从探索期、发展期、创新期到数智期，财务共享服务中心又经历哪些发展阶段？
历经二十年实践沉淀与迭代演进，中央企业财务共享服务建设已从试点探索阶段迈向数智化转型阶段，逐步构建起集约化建设、规模化运营、数智化赋能的整体发展格局。越来越多的中央企业选择集团级运作、集约化管理的建设模式，不同行业央企因业务属性与管控模式差异，呈现出各具特色的共享建设路径，跨国央企持续探索海外财务共享建设，服务范围逐渐延伸。在运营管理层面，伴随运营管理体系的日趋成熟，内部结算机制与外包用工管理逐步规范化，共享中心整体从事务集中处理转向规范化、精细化运营。
财务共享服务建设概况
根据调查研究，在国务院国资委《央企名录》收录的99家中央企业中，已有71家企业建设财务共享服务中心（如图1所示），整体覆盖率达71.72%，财务共享服务中心建设已成为中央企业财务数智化转型、建设世界一流财务管理体系的重要实践。
关于财务共享服务中心的发展阶段，不同研究机构开展了持续探索。普华永道在2025年全球商业服务调研中，刻画了共享服务组织沿“单一职能共享中心—多职能共享中心—全球商业服务（GBS）—全球能力中心（GCC）”的演进路径。其中，共享服务的“下一站”——全球能力中心呈现出鲜明的价值创造导向：其将创造组织内原本不具备的新能力；服务范围延伸至研发、创新、数据分析等判断密集型领域，并承担端到端责任；绩效衡量从服务水平协议转向业务影响与创新贡献，价值主张从成本节约升级为人才优势与价值创造。（PwC.Accelerating transformation sustaining efficiency GBS Study 2025[R].2025.）
德勤、澳洲会计师公会与中央财经大学联合发布的《数智赋能，共享未来：共享服务的演进、突破与价值重塑》（2025）将共享服务的模式演进概括为共享中心（SSC）、全球商业服务（GBS）与“中心办公室”（Centre Office）三种渐次进阶的形态。其中，中心办公室由高级管理层直接领导，通过统一预算权与端到端流程责任，依托统一数据平台与人工智能技术承担创新孵化、知识服务与决策支持职能，推动共享服务从“事务型后台”跃升为“决策型中台”、从“成本中心”升级为“价值共创者”。（德勤, 澳洲会计师公会, 中央财经大学企业数字化转型研究中心. 数智赋能，共享未来：共享服务的演进、突破与价值重塑[R].2025.）
两份研究报告指向一致：共享服务正在从集中处理事务的后台部门，转变为沉淀数据、输出能力、创造价值的组织。这与中央企业财务共享服务中心的实践变革相符。
财务共享服务中心发展的四个阶段
本报告结合中央企业财务共享服务中心的建设实际，将其发展历程划分为探索期、发展期、创新期与数智期四个阶段。四个阶段在服务范围、功能定位、技术应用等维度依次递进。
L1 探索期
中央企业普遍以集团下属单位为试点先行开展财务共享服务中心建设，建设模式以下属单位分散自建为主，财务信息化基础薄弱，未形成集团统一标准与管控体系，集团集中管控效能整体偏弱。
服务范围：聚焦费用报销、应付账款、总账核算等标准化程度高的交易处理业务。
功能定位：以会计核算中心、交易处理中心为核心，主要目标是实现基础业务的集中、规范处理。
技术应用：搭建网上报账、影像归档等基础信息系统，对接集成ERP系统，初步实现业务与财务的基础联动，数字化、智能化应用程度较低。
L2 发展期
中央企业在试点运行取得成效的基础上，全面推进财务共享服务中心的规模化布局，逐步从分散建设转向集团层面统筹整合，通过组织架构优化、业务流程再造、信息系统迭代升级，持续深化业财融合应用，有效提升财务信息化水平与共享运营能力，集团财务集中管控力度显著增强，初步形成集团统一的财务共享运营体系。
服务范围：从基础核算延伸至资产管理、税务申报、成本核算等更广泛的财务职能，覆盖企业日常经营全流程基础财务工作。
功能定位：发展成为企业的财务服务中心、流程管控中心，核心目标是统一集团财务作业标准、优化冗余流程、提升财务处理效率，实现集团财务业务的集约化、规模化管理。
技术应用：搭建集团统一的财务共享平台，逐渐集成ERP、供应链、人力、合同等业务系统，实现业财数据的互联互通、统一归集。普及应用基础流程自动化工具，实现部分高频重复业务的自动校验、标准化自动流转，初步摆脱人工全流程操作模式。
L3 创新期
财务共享服务中心基础服务运营日趋成熟，积极探索流程自动化、规则引擎、移动互联等技术的深化应用，推动运营模式向智能自动化、精益化方向转型。这一阶段，财务共享服务中心运营能力显著增强，探索以独立法人模式运营，不断强化财务共享服务中心的专业化能力。
服务范围：全面覆盖核算、资金、税务、资产、薪酬、报表等全财务链条业务，服务范围向增值服务延伸，包括管理报告编制、预算执行监控与偏差预警、全税种税务申报、合同财务条款审核、供应商与客户主数据管理等。
功能定位：确立创新中心、人才培养中心的核心定位，依托成熟落地的共享业务场景，承接集团财务模式革新、数字化工具落地、流程机制优化的试点创新工作，推动核心业务从人工操作向智能自动、精益管控方向迭代升级。同时，财务共享人才的培养体系逐渐成熟，通过轮岗实训、专业培训和能力认证等方式，为集团财务管理体系持续输送兼具业务理解力与技术应用能力的复合型人才。
技术应用：深度应用RPA、OCR、数据分析、智能风控引擎等数字化技术，实现发票核验、凭证生成、账务处理、税务申报、资金划转等核心业务全流程自动化。搭建财务数据中台，实现业财数据的全量采集，支持多维度数据查询、智能分析、风险预警。
L4 数智期
全面依托大数据、大模型、智能体（AI Agent）等前沿数智技术重构财务共享作业模式与服务体系，形成人机协同智慧财务体系。财务共享服务中心通过沉淀成熟的财务流程、管控规则与专家经验，从内部服务平台升级为集团财务能力输出平台，集团跨板块、跨层级财务协同效率、集中管控效能达到更高水平。
服务范围：进一步向价值型、生态型服务延伸，涵盖财务数据定制化服务、智能模型迭代应用、财务专业化咨询服务、财务知识体系沉淀与复用等新型服务领域。
功能定位：全面升级为数据中心、能力中心、风险防控中心。作为数据中心，财务共享服务中心整合全口径业财数据，建立统一数据标准与治理体系，形成高质量、可追溯的财务数据底座，为经营分析与决策支持奠定基础；作为能力中心，将企业长期沉淀的财务运营流程、合规管控规则与专家决策智慧转化为标准化、可复用的财务知识体系，对内提供专业化财务咨询与赋能服务，对外输出标准化、数智化财务共享服务能力；作为风险防控中心，聚焦财务合规、资金安全、经营异常等关键场景，搭建智能风控算法模型，实现风险实时监测、精准预警与闭环处置，筑牢集团全域财务安全防线。
技术应用：深度融合数智技术，落地智能核算、智能审核、智能风控、智能经营分析、智能业绩预测等高阶场景应用。依托全域数智化体系，打通集团内外部数据链路，大幅提升跨板块、跨层级、跨主体的财务协同效率，持续强化集团全域财务集中管控能力，实现财务工作全流程智能化、价值化、生态化运转。
