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财务在每一次企业信息化转型的过程中都扮演着重要角色，财务系统掌握着企业大量核心数据，是企业衡量、评判运营绩效的重要依据，财务数字化可以说是企业实现全面数字化的最佳切入点。
5月14日，中兴新云高级副总裁郭奕女士线上直播解读企业财务数字化发展趋势以及有关企业财务数字化的策略与路径。我们整理直播视频及相关内容，以飨读者：
财务数字化的内涵
财务数字化的内涵可以总结为以下几点：首先也是最为关键的就是决策导向 ；其次是完备的数据体系 ，包括从财务数据连接业务数据，从内部数据关联外部数据，从静态数据获取动态数据；最后是运用一些辅助的可视化工具 进行展现。
举个形象的例子，财务数字化的转型路径可以比喻为从“倒后镜”到“仪表盘”到“导航仪”。“倒后镜” 阶段指的是财务的工作是对历史信息的记录和披露，“仪表盘” 阶段财务的工作是对于现状的罗列，“导航仪” 阶段则是对今后的决策提供指引以及未来发展路径的设计。同时，在此过程中能够动态提醒并告知预警信息。这就是财务转型的三个层次。
从财务共享到财务数字化
从财务共享到财务数字化的实现路径包括通过数据采集对数据打标签 ，再凭借自动化、智能化的手段进行数据沉淀 ，最后达到支持决策以及可视化呈现 的目标。
为数据打标签的核心是建立多维度的分析体系。 实际上，从原始凭证到记账凭证，从记账凭证到明细账、总账再到财务报告，原始凭证上的许多信息被浓缩，最后财务人员依赖会计科目、报表数据分析业务，降低了精准性。因此，数据采集的工作可以从前端业务系统开始。例如对员工差旅费数据的采集，从会计科目上看，员工出差成本被单一地反映在销售费用科目中，但如果从差旅系统、E-HR系统等业务系统中采集多维度的数据，就能反映出一些业务细节，包括企业大多数员工出差时会选择哪些酒店，可以凭借全年消费记录与这些酒店达成统签协议，以降低员工差旅住宿成本。
另外，在采集数据、对经济事项打标签的过程中，还要注重统筹考虑决策需求 。例如在对企业资产进行数字化管理时，采购部门、资产管理部门、财务部门、管理层等不同部门、不同角度对资产管理的需求各不相同。采购部门侧重关心采购的金额、供应商的交易量；资产管理部门侧重资产的分布、使用效率；财务部门侧重账实是否一致、预算如何编制等。因此，对于资产的财务数字化首先需要明确不同利益相关者的决策需求，基于确定承载的分析指标，再继续倒推为了获取这些分析指标需要在此过程中采集记录何种数据。
数据采集之后是数据处理阶段，其中有两个关键的手段：自动化和智能化。
自动化分为三个层级 ：第一层是基于规则引擎的系统内集成，例如ERP、SAP等系统；第二层是利用API实现开放系统间的对接，例如银企直连；第三层是利用RPA实现多个异构封闭系统间的集成。
智能化目前应用比较多的是智能采集和智能审核。 例如发票的智能采集，员工可以直接通过微信卡包获取电子发票或通过OCR拍照识别纸质发票自动录入票联并进行自动验真，验真后自动推送至报销流程。在这过程中，智能识别技术将混拍的纸质发票自动切割、校正去燥、智能分类，并按照发票类型识别票面信息，实现了前端的智能采集，减轻了业务人员的工作。智能采集的下一步是智能审核，通过在报账系统中对相关审核点嵌入规则，智能审核引擎可以对发票的事件的真实性、时间的合理性、具体内容的合规性以及校验逻辑的合理性进行判断，包括单间是否超标、发票内容是否合规等，审核通过的则推送完成记帐凭证，审核不通过则需要人工干预。但需要注意的是，智能审核适合管理规则较为稳定的企业。
财务共享是财务数字化的基础
对于尚未实现财务共享的企业而言，财务管控模式往往是分散在各地的。财务共享在分散的财务模式到财务数字化的转变中起到了关键的过渡性作用。由于分散在各地的财务操作执行的标准、数据的口径、信息化应用的深度和范围是不统一的，实际上企业想顺利完成财务数字化的转型，应当先实现财务共享，这一步是不可跨越的，财务共享是财务数字化的基础。
财务共享服务是财务转型的第一步，为财务转型提供了三大基础。 首先是数据基础 ，通过数据仓库以及数据挖掘技术的运用，能够获取实时、智能的财务信息；其次是管理基础 ，将原本分散在各地标准不一的财务操作进行了标准化、流程化的改造，实现了统一的业务流程和操作标准、统一的制度、统一的信息系统以及统一的资金调配和管控；最后是组织基础 ，共享服务解放了当地的财务团队，财务职能岗位能够进一步分为交易处理、管理控制、决策支持等。
目前评估财务共享服务中心的运营情况主要参照四个评价标准，分别是全面、集中、极致和信息化。
全面 即应纳尽纳，就当地财务团队与财务共享的职责区分而言，可以按照可标准化程度和地域限制两个维度进行划分。可标准化程度较高、地域限制较低的事项例如：交易处理、基础核算等适合纳入共享中心。一些需要现场支持的工作则需要保留至当地开展，流程与共享中心对接。难以标准化的工作例如定规则、定方向、定考核目标、定预算分配的工作属于总部战略财务的职责。
第二个要素是集中 ，财务共享服务业务聚焦度越大，规模效应越明显。因此，目前在建设财务共享中心时，较为提倡的场景是建立全球财务共享服务中心，即每个下属机构都不再安排会计和出纳的岗位，或者每个下属机构拥有自己的共享中心但受到集团公司的控制，集团公司制定顶层设计的架构。
第三是极致 ，共享服务中心的极致可以形容为“只允许我做，不允许你做”，例如当地财务人员没有权限生成记帐凭证，也没有权限发出付款指令，极致的共享服务中心才能够支持未来的财务数字化。
最后是信息化 ，包括财务共享服务中心上线后，其中报帐、电子影像、共享运营、电子档案等核心信息系统是否同步上线以及前端业务信息系统布局是否完整。
总体而言，一个业务全面、集中度高、足够极致，同时拥有一定信息化基础的财务共享中心才能对财务数字化提供有力的支持。
最后需要强调的是，财务共享服务绝不是简单地买一套信息系统上线 ，在系统上线之前重要的是对于流程的分析和流程重要性的测定，梳理对于不同类型的流程采用何种信息系统进行支持。在此过程中，财务共享服务团队需要具备业务标准化能力、流程再造以及优化能力、信息系统架构以及需求能力，同时也需要具备变革和服务的能力。
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