2021年6月26日，“走进中国石油——数字化转型背景下的共享服务建设与实践”活动在成都顺利举行！来自国务院国资委、中国总会计师协会、国内知名企业的领导嘉宾及业界知名教授学者，走进中国石油，分享全球共享服务建设成果经验，共同探究数字化转型背景下共享服务的发展和未来。

作为中国石油全球共享服务建设的咨询合作伙伴，中兴新云有幸参与其中，为中国石油提供海外财务共享服务建设蓝图规划和详细方案设计，助力中国石油打造世界一流的智能型全球共享服务体系，并获得中国石油的高度认可。中兴新云总裁陈虎受邀参加本次活动圆桌论坛，围绕数字化转型背景下共享中心面临的机遇与挑战、数字化时代下的共享中心该如何转型、共享中心数字化转型成功案例、共享中心数字化转型未来展望等进行深入交流讨论。

我们整理了现场发言文字内容，以飨读者。

主持人：

在数字化转型这样一个大背景下，大家所熟悉的共享可能还是传统意义上为了降低成本、提高核算效率而建立的共享，或是为了加强管控而建立的共享中心，进行的共享服务。关于数字化转型的背景下财务共享服务的发展与变化，请各位专家谈谈你们的看法。

陈虎：

感谢中国总会计师协会，感谢刘总，今天参加这个活动，我还是感慨万千的。中国石油作为央企中人数最多的、国际化程度最深的企业之一，能把财务共享服务做好，其实意味着财务共享服务在中国真正地落地了。我们曾经做过检索，2001年中国只有1篇论文讲财务共享服务，到2020年，中国有2000篇论文在讲财务共享服务，这是从1~2000的飞跃。

2005年，中兴通讯建立了中国企业的第一家财务共享服务中心。2013年，我参与财政部会计信息化工作规范修订，规范专门提出“通过信息技术促进会计工作的集中”，其实核心是建立财务共享服务中心。到今天为止，中国大概已经建立了2000多家财务共享服务中心。

我记得在2014年，沈总和刘局一起在西安和深圳开过两次央企的推动会，应该说没有刘局的大力推动，中央企业是没有当今财务共享服务这个局面。我们做了调研，央企大概有70%左右的企业都做了财务共享服务，但是离世界500强90%以上的数据还有一定差距。

刘跃珍总是我见过对财务共享服务推动力度最大的央企总会计师之一，他亲自带队来我们财务云参观过两次，同时我们帮中国石油做了海外财务共享服务建设的规划和设计，我对刘跃珍总在各种会议上的讲话历历在目，应该说没有刘跃珍总的亲自指挥、亲自部署、亲自推动，是没有今天中国石油这么集中一体化的财务共享服务的部署的。

2020年，中国总会计师协会和王立彦老师还专门出版了《中国管理会计蓝皮书》来推动财务共享服务中心的建设。在这20年的时间里，中国的财务共享服务从0到全面普及，我个人认为再有4~5年左右的时间，中国企业的财务共享服务基本会建设完成。

财务共享服务这件事我们不应该神话它，但是它会对集团企业的发展发挥巨大的作用，它会促进两个变化：第一个是会促进财务组织的变革，财务在层级方面，从科室式的结构，转化成战略财务、业务财务加共享服务的组织模式；第二个是促进业财一体化，当财务的基础业务集中到一起处理的时候，对信息系统也提出了极高的要求，所以它促进了业务财务与信息系统一体化。

财务共享服务帮助财务完成了这两件事，但是也会带来更大的问题。我非常认同刚才刘勤院长提到的两点，在财务共享服务的建设过程中有一个“甜蜜阶段”，什么叫“甜蜜阶段”？在财务共享服务中心的建设期间，业务在快速地增长阶段，这叫甜蜜阶段。会遇到的问题是什么呢？就像刘勤院长提到了人员大量离职，以及人员对这份工作的认知，觉得这是低端且重复性的工作，这是带来的第一个挑战；第二个挑战是财务在解决基础工作以后，还有很多重要的工作，比如说预算、绩效成本、经营分析、产品定价、商务决策以及客商风险分析等等，都会浮出水面。怎么利用管理会计的工具和方法去解决这些重要场景的决策问题？我们一直没有找到很好的方法，还好数字化时代到来了，我们有了数据采集能力，也有了大数据和很强的算力和算法的能力。

我认为财务共享服务中心的下一步发展其实就是帮助企业进行全量数据采集，同时帮助企业财务部门进行数字化转型，这样财务部门才可以在企业数字化转型的过程中不掉队，这是我个人的一点看法。

主持人：

陈虎总也提到了在整个共享的发展当中，从财务共享中心建立的数量以及论文发表的数量，我们能感受到现在都在张开双臂拥抱这个数字时代，但是作为实务界的朋友，更关心的是我们如何在拥抱数字化的背景下去转型？您认为有什么更好的设想，或是有没有这样成功的案例分享给我们大家？

陈虎：

财务共享服务中心的建设我们参与的比较多，我们统计了数据，在已建立共享服务中心的世界500强中国企业中，中兴新云参与建设的超过50%，在已建立共享服务中心的中央企业中，中兴新云参与建设的超过60%，我们针对企业需求提供财务变革、财务共享服务及财务信息系统整体解决方案。

我们看到财务共享服务中心的建设其实有两件事可以改进：从路径的角度，第一个是集团化。虽然很多企业建立了财务共享服务中心，像刘局刚才提到的有很多企业都是在单兵突进，应该说财务共享服务中心帮助企业建立了一个“超算中心”，超算中心的概念就是聚集程度越高，计算能力和存储能力也越强。第二个是国际化，中国要在国际占有一席之地，那么中国企业就要国际化，而国际化的风险是极高的，企业在国内做生意，就像在长江黄河行船一样，会遇到非常多的艰难险阻，但都是可以预见的，在国际化的过程中，企业像在大海里行船一样，有很多的困难是无法预测的。没有共享服务中心的支持，企业财务基本无法支持企业走向国际化。所以怎么样进行全球财务共享的布局和建设？我认为这是大型企业集团，特别是央企需要做的两件事情。

在共享服务中心建立之后，第二步要做的是自动化和智能化的再造。我们提到了很多的技术，比如说OCR的识别；比如NLP自然语义识别对合同的识别；比如RPA像胶水一样把信息系统全面互联互通；比如说我们利用规则引擎，利用风控的一些点，把企业的工作量，财务的工作量降低下来……我认为这都是自动化和智能化的改造。当做到一定程度以后，我们会发现财务共享服务中心是少人化或者无人化的，但我们不能称之为“无人工厂”，应该是“无人的SSC”，它可以极大地解放财务的基础工作量。我们已经可以看到财务共享服务中心人数的下降，在未来的5~10年间应该会下降70%~80%，这是根据我们自己在做的一些技术前沿性的研究，以及对我们的财务共享服务中心做了分析以后得出的结论。

第三步，从数字化的角度来说，其实财务部门在企业拥有全量的数据和非常多的信息。因为财务部门有经营管理的数据，所以在企业中是非常重要的，同时我们也看到CFO接任CEO比例非常高，现在还在逐渐提高，最重要的一点就是因为他们手里有信息，知道如何指挥作战。

我认为财务部门有4个点是需要我们重点关注的。

第一点，对数据的认识，财务部门过去更多是对企业内部数据的认识，这个认识有一点浅，应该要认识到除企业内部数据外，还有外部数据、交易数据、行为数据等。

第二点，财务部门要认识到财务数据价值链，什么叫数据价值链？从数据的采集到数据的加工清洗、数据的连接和关联关系，再到数据的算法模型，到数据的展示、资产和服务，这一条线是就是数据的价值链。财务部门过去仅仅以会计科目和核算维度做数据价值链是满足不了企业需求的。

第三点，要有数据治理的能力，没有一个很好的数据治理体系，大量数据就是无用的，会被浪费。

第四点，要理解企业经营管理的场景，就是在经营管理过程中要做什么样的决策？这个决策背后的模型是什么？需要什么样的数据？进入什么样的市场？和什么样的客户进行交易？客户信用如何？账期多久？和什么的供应商打交道？现金流如何调度？税负怎么平衡？这些都是决策场景。我觉得财务在未来的企业数字化发展过程中依旧处于中心地位，财务部门作为专门处理数据的部门，如果财务都无法数字化转型，那么企业的数字化转型就是一句空话。

主持人：

刚才陈虎总提到了数据价值链，提到了从设计开发、运营服务、组织结构设计上解决一些企业在数字化转型建设中单兵突进的问题，应该说这也是我们中国石油为什么做得好的一个原因，因为在财务数字化转型当中，我们确实缺少这种标杆示范型的企业。最后请各位嘉宾每个人用不超过三句话，说一下您对数字化共享未来的展望。

陈虎：

第一句话，财务共享服务是大型企业集团信息化、智能化、数字化的必由之路。在过去的15年间，没有像“财务共享服务”这六个字一样对理论界和实务界影响这么深远的一个事物了。应该这么说，理论界从1篇文章到2000篇文章，中国从一家财务共享中心都没有，到现在已经建立了上千家财务共享服务中心。

第二句话，没有共享服务中心的支持，企业数据和权力是没有办法完成集中化改造的。财务共享服务中心未来会在自动化和智能化技术的支持下，成为企业的数据中心和计算中心。只有用财务共享服务中心的数据能力和计算能力，才能支持企业“权力下放，数据上收”。

第三句话，财务未来有巨大的发展空间。在企业数字化转型建设过程中最重要的三个场景是业务、数据和算法，这些财务部门都有，所以对财务部门来说，财务部门未来的压力很大，挑战也很大。那么对财务人员的要求就不仅仅是要懂传统的会计“小数据”，还要了解业务大数据。更重要的是需要把业务、数据、算法和场景决策结合在一起，才能真正给企业提出相关的决策建议。财务部门不能仅仅拿着一张手绘的地图——也就是三张报表给领导做决策，今天我们要的是电子地图，是GPS，是基于GPS给领导者的一些建议。

谢谢大家！