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中兴新云陈东升:企业要走出去,财务要收回来

2018年6月22日,中国“走出去”金融年会在深圳召开。中兴新云·财务云总经理陈东升先生应邀出席并发表主旨演讲《基于财务共享的全球财经管理模式》。

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2018年6月22日,中国“走出去”金融年会在深圳召开。演讲者和合作团体包括香港金融管理局(HKMA)、中兴新云、越秀集团、腾讯云、中信里昂证券、华泰金融、恒生银行及安永等贵宾和机构。 此次年会将以中国的走出去政策和大湾区发展为重点,为中国企业提供机会,深入探讨走向全球的风险与回报,研发促进海外扩张的财资工具,让各行代表企业分享经验、互相交流学习。中兴新云·财务云总经理陈东升先生应邀出席并发表主旨演讲《基于财务共享的全球财经管理模式》。本文提炼了陈东升先生的演讲内容,以飨读者。

 

陈东升先生就中国企业走出去的相关问题进行交流,当提到国际化,他认为:

国际化是当下非常热门的话题。一方面,这说明国际化是一个非常好的方向,未来一定会有越来越多的企业探寻国际化之路;另一方面,也说明国际化之路不是一条坦途,在国际化的过程中,企业经营所面临的挑战、压力会以指数级的增长。

企业在国际化进程中,所面临的环境非常复杂,对海外国家财务经理的素质要求也会很高,陈东升先生认为企业在海外财务经理的选择上,将面临一系列问题:

首先,企业是否有财务人员,能够全面满足这些要求。很多时候,这些角色不太可能在同一个人身上叠加。懂管理的人不安于做基础核算,安于基础工作的人则没有动力和压力去参与管理工作;

第二,即便我们可以找到满足条件的人员,我们需要用什么样的成本去保留他?企业是否可以承受这样的高成本。

第三,人员无法稳定。派出去的财务经理,经过三到五年的培养之后,刚刚成为一个可以独当一面的财务管理人员时,马上就面临着回国转岗、甚至是重新就业的问题。

如何改变这样的局面、走出困境?方向只有一个,就是财务变革。重新解构我们的财务工作,构建新的财务体系。

关于财务变革,陈东升先生提出了应该将财务工作分成三个层面的观点:

第一个层面,决策层。在集团层面进行决策支持、政策指导,我们称之为战略财务;第二个层面,控制层。有一批深入到业务单元的财务专家,配合业务单位一起提升业绩、创造价值,我们称之为业务财务;

第三个层面,执行层。我们把各个业务模块中所涉及到的相对简单、重复、可以标准化的基础工作,整合到一起来完成,我们称之为共享服务。三者之间既是三权分立的关系,又是三位一体的关系,整体有机运作,才能保证新的财经管理体系,更好地发挥作用。

共享服务建设是财务管理变革的基础,但我们需要认识到,它是手段但不是目的。不能为了共享而共享,更重要的是释放资源,进行管理会计的工作,这就是我们前面所提到的战略财务和业务财务。

首先看,战略财务。我对其定位,是两个关键词,专家+管理。所谓专家,是指他们对某一项工作研究的更加深入,在大企业中进行专项研究。比如如何做全球税务的筹划,如何在全球不同会计准则下制定企业的会计政策等。所谓管理,是指他们能够介入企业战略规划,推进公司战略落地,管理提升。我和许多准备做共享服务的企业交流过,很多时候,他们对于共享中心的成功是有信心的,但是他们比较顾虑的是,在共享建成后,释放出来的财务人员去做什么?财务人员本身是否有能力介入公司的战略落地、管理提升。对于此点,我是持非常肯定的意见的,这和管理的作用传导机制有着密切的联系,这是财务能够发挥管理作用的大背景。管理有很多定义,我认为其中一个定义就是让所有员工齐心协力,向着公司战略指引的方向前进。而从公司战略落实到员工个人行为,就需要一系列的传导过程:通过预算,将战略分解成可以落实的经营规划,匹配相应的资源支撑;通过绩效考核推进预算的落实;再通过相应的薪酬激励机制,引导员工行为,这就形成了一个闭环。在这个传导机制中,预算和绩效是财务人员两项非常重要的工作,这是财务人员可以介入战略和管理的基础。 有了这个保障,我们就可以构建一套管理体系,在这个体系中,有组织、有责任人、有目标、有举措、有数据分析、有考核奖励,通过这样一个机制,保证财务的相应管理举措可以落地。尤其是考核奖励,非常重要,要能够影响到业务人员的面子、票子、位子,这样才有足够的驱动力。

其次是业务财务。业务财务,是沟通战略财务和业务单位的桥梁。对于业务财务,我的定位是通识+经营。战略财务要求的是专长,在某个领域研究非常深入,而业务财务则强调博学,对于各方面知识体系都有所了解,但是无需像战略财务那么深入。所谓经营,则是对业务财务工作定位的重新定义,相对于战略财务、共享服务,业务财务的经营属性要更加明确。业务财务是业务单位的经营伙伴,要把业务人员当做自己的客户,主动地发掘客户需求、满足客户需求。业务财务自身价值,就在于是否为业务单位创造了价值,对于业务财务人员而言,常规固定工作只能占其工作量很小的比例,更多的精力,需要投入到主动创新工作中,把自己放在业务的位置,帮助业务单位利益最大化。针对此点,或许很多人会有所顾虑,认为财务人员和业务人员紧密绑定,会带来营私舞弊的可能。但我觉得风险可控,因为我们战略财务、业务财务、共享服务是整体运作,有了战略财务的政策、规则,保证业务财务为业务单位争取利益,也满足公司利益最大化,而有了共享服务,收回基础操作的权限,也减少了营私的空间。战略财务和共享服务的双保险,为业务财务构建了创造价值的快车道,这是大的前提。在这个基础上,才能具体规划业务财务的工作体系,譬如业务财务人员按照价值链应该如何配置、业务财务工作内容如何组织、怎么进行考核激励、什么样的人员适合做业务财务等等。

综上所述,我认为企业要走出去,财务要收回来,唯如此,方可高枕无忧!